Bin dabei einen Artikel für unser Firmenintranet zu verfassen.
Thema ist der oft destruktive Umgang, vor allem an den Schnittstellen, zwischen den einzelnen Abteilungen.
Die Verteidigung der eigenen Person/ Abteilung wird vor dem gemeinsamen Firmenwohl gestellt. Somit wirkt diese Unfähigkeit gerechtfertigte Kritik zu ertragen, bzw. konstruktiv-respektvoll
vorzubringen kontraproduktiv.
Hat jemand Ideen, Lösungen, Ansätze…etc.
Wäre für alles dankbar.
Gruss
HC
Hi Humancrossing,
Bin dabei einen Artikel für unser Firmenintranet zu verfassen.
Thema ist der oft destruktive Umgang, vor allem an den
Schnittstellen, zwischen den einzelnen Abteilungen.
Die Verteidigung der eigenen Person/ Abteilung wird vor dem
gemeinsamen Firmenwohl gestellt. Somit wirkt diese Unfähigkeit
gerechtfertigte Kritik zu ertragen, bzw.
konstruktiv-respektvoll
vorzubringen kontraproduktiv.
Kommt darauf an, ob du nur ein bischen ermahnen, beklagen und kopfschütteln möchtest, oder ob du mal ein größeres Rad drehen möchtest. Was wiederum damit zusammenhängen dürfte, was du in der Firma offiziell und inoffiziell „zu melden“ hast.
Unsere „kritischen Wahrnehmungen“ sind in einer Art sozialer Vorwärtsverteidigung beschuldigungsorientiert voreingenommen.
Wir beanstanden „Minderleistungen“ oder „Fehlleistungen“ anderer, um uns selbst aus der Schußlinie zu halten. Motto: Wer zuerst kritisiert, wird erst als zweiter abgeschossen. Wie im Kalten Krieg mit der atomaren Abschreckung.
Das ist, so wie die Dinge liegen, „natürlich“ (die Frage, ob dies biologisch, sozial oder linguistisch bedingt ist, ist Teil des Problems) so geht das, wenn man nichts Spezielles, Anderes, extra anleiert.
Die Frage ist, was die Firma will und was sie glaubt.
Will sie nur ein etwas besseres Betriebsklima, oder glaubt sie, dass es innerbetriebliche Leistungsreserven gibt, die mit einer konstruktivieren Dialogkultur besser erschlossen werden können (und vielleicht sogar müsen, wg. Wettbewerb etc.)?
Wenn Letzteres der Fall sein sollte, würde ich flgendes verkünden:
-
Verteidigung ist verboten!
-
Wer kritisiert wird, ist verpflichtet, den Nutzen, den die Abhilfe einer Beschwerde (die „Bereinigung“ eines Kritikpunktes) für die Firma nach sich ziehen kann, bestmöglich „auszumalen“.
-
Der Kritiker erklärt zu Punkt 2. in welchem Umfang er den vom Kritisierten ausgemalten Firmennutzen ebenfalls als „erstrebenswert“ anerkennt. Kritiker und Kritisierter geben im Intranet bekannt, über welchen Firmennutzen sie gemeinsam nachdenken wollen.
Dann beginnt die Arbeit an den Chancen: Welcher Nutzen lohnt? Wohin gehend sollte ein Nutzen lohnen? Was bringt der Nutzen, was braucht der Nutzen? Wer hat was von dem Nutzen, wer kann sich verdient machen, um den Nutzen?
Die ganze konventionelle „Schuld-Denke“ muss verschoben werden
in die Richtung: „Um welche Ehre geht es?“ Und: „Wer hat die besten Voraussetzungen, sich die Ehre an die Brust zu heften?“
„Schuld“ ist eine Frage der Tatsachen, die Tatsachen aber gehören zum Probem, nicht zur Lösung. Lösungen kommen aus verbesserten Vorstellungen vom Nutzen unserer Möglichkeiten und überlegenen Vorstellungen von den Möglichkeiten unseres Vermögens. Es geht darum, einen Wetteifer um die Qualität unserer Vorstellungen zu entfachen. In diesem Wettbewerb verwandelt sich die „kritische Größe Veränderung“ im eine Münze, mit der „Verdienst“ erlöst werden kann.
Mit einem solchen Ansatz würde ich allerdings nur aufwarten, wenn ich in der Firma auch was zu melden hätte.
Gruss
Thomas
Eine Kritik ist nie objektiv zu rechtfertigen, wenn sie als Verletzung empfunden wird. Von daher wäre für die richtige Feedback-Kultur im Unternehmen zu sorgen, in der Kritik weder vernichtend formuliert, noch als solche angesehen werden muss. Die Unfähigkeit gerechtfertigte Kritik zu ertragen ist möglicherweise auch die Kompetenz sich gegen Grenzüberschreitungen erfolgreich zur Wehr zu setzen. Das von Dir beschriebene Phanomen ist typisch für eine Organisation, wenn man annimmt, dass sie sich am Ende der Differenzierungsphase befindet. Diese ist u.a. gekennzeichnet durch ein immenses Beharrungsvermögen an vielen Stellen und Subsystemen der Organisation.
Durch einen Artikel ist ein solches Problem nicht lösbar, ihr braucht eine systemische Unternehmensberatung.
Buchtip: Dynamische Unternehmensentwicklung von Glasl, Lievegoed oder „Die fünfte Disziplin“ von Senge.
Viel Erfolg
Michael Graf
[Bei dieser Antwort wurde das Vollzitat nachträglich automatisiert entfernt]
Hallo Michael und Thomas!
Vielen Dank für eure klugen Antworten und eure Mühe!
Werde sie erstmal in Ruhe durcharbeiten. Selbst auf die Schnelle kann ich jetzt schon Brauchbares finden. Ein Artikel im Intranet ist sicher keine Lösung, aber ein Anfang. Eure Tipps werden mir weiterhelfen.
Danke!
Herzliche Grüße
HC
das tönt als fehle eine firmen-identitaet, die identifizierung mit der firma, ein zusammengehoerigkeitsgefuehl und gemeinsame ziele.
die geschaeftsleitung muesste sich mit jedem einzelnen punkt auseinandersetzten und massnahmen zur foerderung erarbeiten und umsetzen.
india
[Bei dieser Antwort wurde das Vollzitat nachträglich automatisiert entfernt]
Lieber „HC“
(ich schon wieder). Du schneidest
ein Thema an, das mich seit längerem
beschäftigt:
Es gibt diese seltsame Mode der „Fir-
menfriedentraktate“ und Eso-Workshops
(für das höhere Management) etc.
Ist es nicht wirklich erschreckend zu-
fällig, wie zeitlich parallel die Rat-
geberbibliothek für Firmenfrieden an-
schwoll, während Studienabsolventen und
-abbrecher die Wirtschaft mit diversen
start-ups zu revolutionieren glaubten.
Die Parallele halte ich für symptomatisch:
Unerfahrenes Volk, das nie Macciavelli las
und dessen Realismus für Zynismus hielte,
muß herrschen, wo es nur regieren will.
Allein wie hoch der Anspruch von Pixelpark
mit seiner hippie-mentalität war. Trotz-
dem waren sie die übelsten hire&fire-Kasper
(und es wurden nicht die Schlechten gefeuert,
sondern die, welche der nächstbesten ent-
scheidungsbefugten Schnarchnase nicht in das
herrrschaftliche Konzept passten - keine Sor-
ge ich habe nie für pixelp. gearbeitet, die
üble Nachrede erfolgt aus objektiveren Erfah-
rungen= mehr als eine direkte Quelle).
Alle diese Ratgeberbücher mit ihren Thesen ei-
ner „gerechteren Unternehmenskultur“ dienen nur
einem Zweck: Der Verschleierung von Verantwor-
tung!
Die (theoretische) Relativierung von Hierarchie-
struktur, egal mit welchem Konzept, suggeriert
mittleren und unteren Firmenebenen einen Einfluß,
den diese genausowenig haben, wie das Gehalt der
tatsächlichen Entscheidungsträger.
Dir geht es mehr um die Konkurrenz zwischen den
Bereichen: Solange sich die TeilbereichsChiefs
einander um die Gunst des Vortstands bekriegen,
gibt es keine Diskussion um die Qualität der Vor-
standsleistung.
Bei nicht notierten Unternehmen ist dies noch
absehbarer, weil die Folgen unmittelbarer sind.
Die Konkurrenz zwischen „Abteilungen“ kann nur
„der Chef“ befrieden, indem er klare Handlungs-
bzw. Verhaltensanweisungen gibt. Zwischen kon-
kurrierenden Zellen gibt es immer Krieg: Nimmt
man ihnen die Messer weg, mutieren sie zu Säure-
spuckern…
e-f
x-nada
[Bei dieser Antwort wurde das Vollzitat nachträglich automatisiert entfernt]