Hallo Jörg,
wenn man wollte, könnte man auch folgende Sicht haben:wink:
ich gebe Dir 100%ig recht. Eine Externe Beratung bringt nur
etwas, wenn sowieso nur unfähige MA in der zu beratenden Firma
tätig sind.
Das Leben zeigt: Jeder (auch eine Organisation) stößt irgendwann an seine/ihre Grenzen.
Und: Jemand, der nicht weiß, wann er Rat braucht, ist unfähig bzw. spielt Risiko. Denn in solchen Situationen ist guter Rat zwar teuer, schlechter Rat aber teurer und gar kein Rat meist am teuersten…
In tagelangen Sitzungen wurde uns erläutert, dass wir zu viele
Sitzungen abhalten.
Das ist eigentlich immer so…
Wobei mich hier die passive Schreibe wundert: Wurde nicht eine Selbstbeurteilung vorgenommen?
Wir sollten Projektgruppen bilden und die Trennung in
Software, Labor und Konstruktion aufgeben. Die Projektgruppen
sollten in Großräumen zusammen sitzen um die ach so langen
Wege (max. 70 Meter) zu ersparen.
Offensichtlich ist nicht angekommen, dass es eigentlich nicht um die 70 m ging, sondern um das Einreißen von Abteilungsmauern und das Einführen einer Projektorganisation mit kurzen Informationswegen ohne Hürden…
Wir waren tagelang mit internen Umzügen beschäftigt. Und ich
habe nicht nur einen Schreibtisch und Rechner, sondern viele
Schränke mit schwerem Gerät.
Dann kam für mich ein Projektwechsel in die Gerinnung und
alles begann von vorne.
Ah ja, offensichtlich wurden zwar die 70 m überbrückt, die Denke aber nicht geändert. Man hat bereits nach 10% des Projektes aufgegeben. Denn letztendlich hätte man sicher auch für das schwere Gerät eine Lösung finden können.
Heute arbeiten wir wieder wie früher, weil die externen Ideen
einfach weltfremd waren.
Wenn sie so „weltfremd“ wären, würden nicht immer mehr erfolgreiche Unternehmen nach solchen Strategien arbeiten.
Bis auf die enormen Kosten der
Beratung ist alles wieder beim alten.
Womit wir wieder beim Thema waren: Wer hat den Fehler gemacht? Der Berater, der es offensichtlich nicht geschafft hat, die Vorteile seines Vorschlags so zu vermitteln, dass sie verstanden wurden? Oder der Kunde mit seinen Mitarbeitern, die sie vielleicht gar nicht verstehen wollten…
Es gibt immer zwei Seiten von Beratungsprojekten. Letztendlich gibt es aber immer(!) einen Entscheider beim Kunden, der einer Änderung zustimmt.
Und viele eigentlich sinnvolle Änderungen scheitern schlicht daran, dass a) sie vom Entscheider und von den Betroffenen nicht wirklich in ihren Konsequenzen verstanden werden, b) das Budget für die notwendige Begleitung der Umsetzung zu klein ist und c) das mittelfristige Durchsetzungsvermögen bzw. der Durchsetzungswille für die Änderung beim Entscheider fehlt.
Was aber nicht bedeutet, dass nicht oft ein im Prinzip guter Rat eigentlich ein schlechter Rat ist, weil der Beratene (noch) nicht bereit ist und dementsprechend der Rat zu früh kommt. Das ist sicher die Gefahr großer Beratungen, dass sie mit Schema F kommen und ggf. eine Denke vorausetzen, die in manchen Branchen schlicht (noch) nicht bekannt ist.
Bitte nicht angegriffen fühlen, ich kann das Projekt nicht beurteilen, da ich weder die Firma noch die Aufgabe kenne, das waren nur allgemeine Ausführungen als Gegengewicht gegen die beliebte Beraterschelte. Auch Berater haben es nicht einfach mit ihren Kunden:wink:
Nebenbei: Auch ich habe ein McKinsey-Projekt miterlebt. Die Jungs haben natürlich nur das eloquent präsentiert, was bereits seit längerem bekannt war. Nichts desto trotz haben sie alleine durch ihren Namen Entscheider an den Tisch geholt, die vorher sich einen Teufel um das Thema geschert haben. Ein zwar teures Spiel, aber uns hats geholfen…
Grüße
Jürgen
