Strukturelle Probleme des Arbeitsmarkts

Politik Finanz- & Wirtschaftspolitik
#1

Es geht in meinem Vortrag um Arbeitslosigkeit und deren Probleme. Ein Teil beschäftigt sich mit den strukturellen Problemen des Arbeitsmarkts. Es wäre schön, wenn mir einer speziell dafür mal ein paar Denkanstöße gibt. Ich finde im Internet nur sehr schwierig formulierte, unverständliche Texte.

Vielen Dank schon mal!

#2

Hallo Loddsn,

Es sind solche beispiel genannt wie:

Lange strukturelle Veränderungen wie in die Veränderung von der Landwirtschaft zur Industrie, zur Dienstleistung, und neuerdings zum Informationszeitalter.

Die kurzen strukturellen Veränderungen sind z. B. Wegfall vieler Arbeitsplätze im Primären Sektor, der Landwirtschaft und den bodenschätzen, mit Verschiebung hin zum sekundären Sektor, der Industrie, und von doert eine Verlagerung in den Tertiären Sektor, den Dienstleistungen.

In den letzzten Jahrzehnten haben immer mehr Landwrite dichtgemacht, aber es sind sehr viele Berufe in der Dienstleistung entstanden: IT-Berufe, Medien, Personal,

Im Minibereich lässt sich das ganz gut in den KFZ-Werkstätten beobachten. Vor 15 Jahren gab es KFZ-Mechaniker und Karosseriespengler, heute gbit es KFZ-Mechatroniker. Es werden keien Fehler mehr gesucht (mit schwarzen Finger) Es wird am Diagnosegerät ein Fehler ausgelesen. Das erfordert „andere“ Berufsvertreter.

Ein Beispiel sind die Bäcker. Heute gibt es Halbfertige Produkte, die in der Tankstelle zu Ende gebacken werden. Der Bäcker wird immer weniger benötigt. Es wird industriell zu angenehmen Arbeitszeiten vorgefertgit. Das betrifft den gesamten lebensmittelbereich.

Die Rationalsierung im Bankenbereich, Die Auslagerung von Lagerkapazitäten auf dei LAndstraße, das outsourcen der innerbetrieblichen Warenbereitstellung auf externe Dienstleister, etc. etc. all das sind strukturelle Veränderungen in der Berufswelt, die Zunahme von Online Lernmethoden ind er Weiterbildung.

Das Aussterben von Druckern (Die Stellenanzeigen werden nur noch online geschalten, die Zeitungen sind heute halb so dick. Manroland ist das akutelle STichwort für die Einleitung. Frühere grenznahe Gebiete sind heute mittendrin, da geab es auch strukturelle Verädnerungen.

Das ist jettz alles weiter dargestellt. Je nach Publikum wird darungter nur die Verschiebung vom Tertiären Sektor in den sekundären (der aber kaum gewinnt) und damit de facto einer Verschiebung in den tertiären Bereich, den Dienstleistungen.

Das ist aber zum Teil Augenwischerei. Die frühere Putzfrau ind en Krankenhäusern gibt es heute auch noch. Nur ist die beieinem externen Dienstleister, einem Reinigungsunternehmen beshäftigt. Dieser Trend ist ungeborchen. Eines Tages gibt es eine Firma, die alle Anästhesisten einer Region unter Vertrag hat. Da gibt es dann unendlich viele win-win-win-win-Situationen.

Alos dann ran an den Vortrag

Michael Hacker

#3

Danke (:

Ich hätte noch ne kleine Frage…
Warum ist das Problem der Arbeitsproduktivität in Zusammenhang mit dem Lohn bzw Einkommen von großer Bedeutung?

Wäre super wenn du dazu auch noch zwei, drei kleine Ideen hast!

#4

hallo,
ich grüße herzlich ,bin aber z.Z. nicht in der Lage -wegen Überlastung- Dir zu helfen.
liebe Grüße

#5

Hallo Loddsn,

Deutschalnd ist ein gutes Beispiel für die Probelamtik Produktivität.

Als die NBL (frühere DDR) sich „anschloss“ konnten die nicht auf Anhieb die selbe Produktivität erreichen, und die haben sie zum Teil heute noch nicht. Grob ausgedrückt bedeutet P. in einer Stunde werden so und soviele einheiten produziert. Die Gründe sind vielfaltig. Motavtion und Arbeitseifer meint man vordergrünmdig und stimmt njur zum Teil. Erfahrung, Zusammenspiel, Logisitk, Suplly Chain Management, etc. sind weitere Faktoren. Wenn nun wie in Deutshalnd, im osten viel zu früh die Löhne mit dem Westen gleichgezogen, oder zu früh zu stark angegblichen werden, verdient ein Unternehmen in den NBL nichts mehr. Die konnten am Anfang auch nur wirtschaftlich arbeioten, weil die Treuhand so viel dazugeshossen hat. Aus diesem Grund sind ie Italiener, die Holländer und andere nationen serh schnell wieder aus der ehemaligen DDR verschwunden. Viele Produktionsstätten wurden wieder eingestellt, das einzige was super läuft ist der handel. Deshalb war das hzu frühe Anheben der Löhne (außer Achtlassung der Produktivität) das AUS für viele Investoren. Und damit wieder SCh… für den Arbetismarkt.
Ich hoffe, Ihnen/Dir hilft das ein bisschen weiter. Ich bin nicht der große Volkswirtschaftler, eher der Arbeitsmarktler.

Beste Grüße aus dme Allgäu

#6

Hallo,

Ich finde im
Internet nur sehr schwierig formulierte, unverständliche
Texte.

Bei der Vielzahl die Google liefert, weiß ich nicht, was dabei für dich unverständlich ist. Dies müsstest du konkret schildern. Ansonsten wende dich mit speziellen Fragen an das http://www.iab.de/

Gruß
Otto

#7

Da kann ich Ihnen nur das IAB in Nürnberg empfehlen, der sog. ThinkTank der BA.

mfg

#8

SOZIOLOGIE
U n i v e r s i t ä t K a i s e r s l a u t e r n
Strukturprobleme des Arbeitsmarktes:
Wandel in Industrien, Unternehmen und Qualifikation
Hajo Weber / Johannes Bauerdick
Nr. 7-01
1997
ISSN 0949-0019
Universität
discussion papers FG Soziologie Kaiserslautern
Prof. Dr. Hajo Weber Universität Kaiserslautern Postfach 3049 67653 Kaiserslautern Tel./Fax: 0631/20536911

  1. Zur Entwicklung der Arbeitslosigkeit und der Beschäftigung in den
    Industrien in Nordrhein-Westfalen, Hessen, Rheinland-Pfalz und
    Saarland.
    Auch im Herbst 1996 steigt die Arbeitslosigkeit weiter an. Gegenüber dem gleichen
    Monat im Vorjahr finden wir in den hier betrachteten 4 Ländern Nordrhein-Westfalen,
    Hessen, Rheinland-Pfalz und das Saarland einen Anstieg um ca. 1%, dies entspricht
    etwa einer Erhöhung um 10% gemessen an der jeweiligen Sockelarbeitslosigkeit. So
    erhöht sich die Arbeitslosigkeit im September 1996 in Hessen auf 9,2% (September
    1995: 8,2%), in Rheinland-Pfalz auf 9,3% (September 1995: 8,2%), im Saarland auf
    12,5% (September 1995: 11,3%) und in Nordrhein-Westfalen auf 11,4% (September
    1995: 10,5%; ANBA 1995, 47; ANBA 1996, 1686). Im Vergleich dazu: in Baden-
    Württemberg erhöhte sich die Arbeitslosigkeit im gleichen Zeitraum von 0,9 Prozent-
    punkte auf 8,2%.
    Abbildung 1: Entwicklung der Arbeitslosigkeit in Nordrhein-Westfalen, Hessen, Rheinland-Pfalz, Saar-
    land und den alten Bundesländern 1986-1996* Arbeitslosenquoten am 30.9.
    3,0
    5,0
    7,0
    9,0
    11,0
    13,0
    1986
    1987
    1988
    1989
    1990
    1991
    1992
    1993
    1994
    1995
    1996
    Jahr
    Prozent
    NRW
    Hessen
    RP
    Saarland
    Baden-Württemberg
    Bund (West)
    Quelle: ANBA 1995, 46f; ANBA 1996, 16862
    1.1 Strukturprobleme des Arbeitsmarktes
    Bei der Analyse der Strukturprobleme des Arbeitsmarktes kann unterschieden wer-
    den zwischen solchen Problemen, die auf der Seite des Angebots, also den Arbeitsu-
    chenden auftreten, und solchen, die auf der Seite der Nachfrage, also den Unterneh-
    men - wenn man so will, den Kunden der Arbeitsuchenden - anfallen. Die gegenwär-
    tige Diskussion um die Möglichkeiten des Abbaus von Arbeitslosigkeit konzentriert
    sich häufig ausschließlich auf die Seite des Angebots. Probleme werden in dieser
    Perspektive entweder in den Strukturen des Arbeitsmarktes verortet oder in den Ei-
    genschaften und askriptiven Merkmalen der Arbeitsuchenden. Man kann dann etwa
    Probleme des Eintritts und Austritts in den Arbeitsmarkt diskutieren und Defizite der
    Allokation, etwa aufgrund von Preisen am Arbeitsmarkt etc. konstatieren oder man
    kann feststellen, daß die Anbietenden nach Qualifikation, Alter, Geschlecht, regiona-
    ler Positionierung, etc. den Anforderungen der Nachfrager nicht entsprechen.
    Im Rahmen dieses Beitrags wird dieser Zweig der Strukturprobleme auf der Ange-
    botsseite nicht weiter verfolgt. Statt dessen soll den Veränderungen und neuen An-
    forderungen auf der Seite der Nachfrager, also der Firmen, nachgegangen werden.
    Dabei ist zunächst der schon häufig konstatierte Strukturwandel anzuführen, der sich
    darin bemerkbar macht, daß die Anzahl der Beschäftigten sich stark von der Land-
    wirtschaft (primärer Sektor) über die Industrien (sekundärer Sektor)zu Handel und
    Dienstleistungen (tertiärer Sektor) verschiebt. Dies ist der von Jean Fourastié (1954)
    und Daniel Bell (1975) schon frühzeitig beschriebene Wandel der Industriegesell-
    schaft zur Dienstleistungsgesellschaft. Dieser globale Trend kann hier für die vier
    Bundesländer nur anhand der Beschäftigtenzahlen von ausgewählten Industriezwei-
    gen und Dienstleistungen angedeutet werden (Tabelle 1 und Abbildung 2).3
    Tabelle 1: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in ausgewählten Wirtschafts-
    zweigen 1995 und Veränderung gegenüber 1990
    NRW Hessen Rheinland-Pfalz Saarland Bund (West)
    Chemische Industrie, Mineralöl-
    verarbeitung
    173,1 -38,8 89,0 -15,3 67,9 -10,5 2,2 -0,7 553,6 -83,7
    Kunstoff-, Gummi- u. Asbest-
    verarbeitung
    99,1 -8,4 40,9 -8,6 23,0 -2,4 6,7 -0,5 381,0 -34,2
    Gew. u. Verarbeit. von Steinen,
    Erden, Feinkeramik, Glas
    63,7 -2,8 23,3 -0,2 30,4 -1,9 5,7 -1,8 309,9 -8,4
    Metallerzeugung und Verarbei-
    tung
    246,9 -78 34,8 -7,1 20,4 -3,3 22,2 -8,0 535,0 -122,1
    Stahl-, Maschinen- und Fahr-
    zeugbau, ADV
    525,3 -88,0 201,6 -36,2 110,9 -17,1 43,1 -3,2 2341,1 -342,4
    Elektrotechnik (ohne ADV),
    Feinmechanik, EB;-Waren
    378,9 -48,5 120,6 -26,5 51,5 -7,6 15,7 -1,8 1555,5 -258,9
    Leder-, Textil-, Bekleidungsge-
    werbe
    95,5 -34,3 23,3 -10,1 19,2 -7,7 1,6 -1,4 348,0 -160,6
    Verkehr, Nachrichtenübermitt-
    lung
    281,9 10,8 138,8 0,5 47,1 1,8 14,9 0,2 1132,1 28,4
    Kreditinstitute, Versicherungs-
    gewerbe
    221,6 7,6 132,7 13,5 40,2 1,6 12,8 0,6 959,0 68,4
    Gaststätten und Beherbungsge-
    werbe
    217,6 32,4 86,7 8,2 51,9 10,3 12,2 1,5 952,0 132,1
    Wissenschaft, Kunst, Bildung,
    Publizistik
    247,1 20,3 85,6 7,1 59,4 10,4 12,8 0,8 1016,1 84,4
    Sonstige Dienstleistungen 138,8 23,6 51,5 9,3 22,5 4,7 8,7 3,2 498,1 96,6
    Organisationen ohne Erwerbs-
    charakter (ohne Kirchen o.ä.)
    121,5 20,4 45,2 8,4 17,2 4,9 6,9 1,5 403,6 73,9
    Gesamt 5845,7 -34,5 2140,4 9,8 1175,6 10,5 346,6 -3,7 22597,3 229,2
    Quelle: Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland 1991, 125; 1996, 116f; eigene Be-
    rechnungen4
    Abbildung 2: Sozialversicherungspflichtig Beschäftigte in ausgewählten Wirtschaftszweigen 1995
    und Veränderung gegenüber 1990
    Chemische Industrie, Mineralölverarbeitung
    Kunstoff-, Gummi- u. Asbestverarbeitung
    Gew . u. Verarbeit. von Steinen, Erden,
    Feinkeramik, Glas
    Metallerzeugung und Verarbeitung
    Stahl-, Maschinen- und Fahrzeugbau,
    ADV
    Elektrotechnik (ohne ADV), Feinmechanik,
    EB;-Waren
    Leder-, Textil-, Bekleidungsgew erbe
    Verkehr, Nachrichtenübermittlung
    Kreditinstitute, Versicherungsgew erbe
    Gaststätten und Beherbungsgew erbe
    Wissenschaft, Kunst, Bildung, Publizistik
    Sonstige Dienstleistungen
    Organisationen ohne Erw erbscharakter
    (ohne Kirchen o.ä.)
    Gesamt
    3 9 ,8
    5 8 ,1
  • 4 6 , 7
    -40,0 -30,0 -20,0 -10,0 - 10,0 20,0 30,0 40,0
    Prozent
    Chemische Industrie, Mineralölverarbeitung
    Kunstoff-, Gummi- u. Asbestverarbeitung
    Gew . u. Verarbeit. von Steinen, Erden,
    Feinkeramik, Glas
    Metallerzeugung und Verarbeitung
    Stahl-, Maschinen- und Fahrzeugbau,
    ADV
    Elektrotechnik (ohne ADV), Feinmechanik,
    EB;-Waren
    Leder-, Textil-, Bekleidungsgew erbe
    Verkehr, Nachrichtenübermittlung
    Kreditinstitute, Versicherungsgew erbe
    Gaststätten und Beherbungsgew erbe
    Wissenschaft, Kunst, Bildung, Publizistik
    Sonstige Dienstleistungen
    Organisationen ohne Erw erbscharakter
    (ohne Kirchen o.ä.)
    Gesamt
    Wirtschaftszweige
    Bund (West) NRW
    Hessen RP
    Saarland
    Quelle: Statistisches Jahrbuch der Bundesrepublik Deutschland 1991, 125; 1996, 116f; eigene Be-
    rechnungen
    Im Zentrum der folgenden Betrachtung steht der Wandel der Beschäftigungsverhält-
    nisse im Bereich der Industrie, da wir davon ausgehen, daß der industrielle Sektor
    Bereich für die Lösung der Beschäftigungsprobleme in Deutschland auch nach wie
    vor von zentraler Bedeutung ist (vgl. dazu auch Heinze/Voelzkow/Hilbert 1992). Ein
    Aspekt der Generierung, aber auch der Lösung von Strukturproblemen des Arbeits-
    marktes, liegt im Wandlungsprozeß, weg von den traditionellen Industrien, hin zu
    neuen Industrien. 5
    Ergänzend zu diesen, aus den übergreifenden Wandlungsprozessen resultierenden
    Arbeitsmarktproblemen, spielen durch die Konversion bedingte Veränderungen in
    den hier angesprochenen Bundesländern eine zentrale Rolle. Regional kann es auf-
    grund des Abzugs von ausländischen Streitkräften - etwa im Raum Krefeld in NRW,
    in den Regionen Pirmasens und Bitburg, in Rheinland-Pfalz oder etwa im Frankfur-
    ter Raum in Hessen, zu verstärkten Arbeitsmarktproblemen kommen, weil in diesen
    Gebieten ein hoher Anteil der Zivilangestellten der Streitkräfte, nach deren Abzug,
    entlassen worden sind.
    Konversionsprobleme, der Wandel innerhalb der Industrien und die unterschiedliche
    Dynamik des Anwachsens von dienstleistungs- oder gar wissensbasierten Arbeiten,
    stellen dann jene Kräfte dar, die - abgesehen von den jeweiligen Strukturen des An-
    gebots an Arbeitskräften - die Folie abgeben, vor deren Hintergrund die unterschied-
    liche Arbeitsmarktsituation in den Regionen und Ländern verdeutlicht werden kann.
    Der industrielle Sektor einer Gesellschaft setzt sich aus unterschiedlichen Industrie-
    zweigen zusammen - etwa Automobilindustrie, Chemie und Kunststoff, Maschinen-
    bau und Metall- und Elektroindustrie. In einem Zeitverlauf betrachtet, variiert die
    Bedeutung dieser einzelnen Industriezweige für die Wirtschaft und für den Arbeits-
    markt, je nach dem, wie sich Umsatz und Beschäftigtenzahlen entwickeln (Weber
    1995a). Über viele Jahrzehnte betrachtet, kann man für jeden Industriezweig feststel-
    len, daß es einen Zyklus von zunächst geringer zu großer Bedeutung und wieder hin
    zu geringer Bedeutung, d.h. unterschiedlicher Beschäftigungs- und Umsatzvolumina,
    gibt. Diese Entwicklung kann als ein Lebenszyklusprozeß begriffen werden. Diese
    Lebenszyklen und die jeweilige relative Bedeutung der unterschiedlichen Branchen
    sind nicht immer zur selben Zeit gleich ausgeprägt; die Lebenszyklen verschiedener
    Industriezweige beginnen und enden vielmehr zu unterschiedlichen Zeitpunkten.
    In Anlehnung an die Überlegungen von Kondratieff (Nefiodow 1996) ergibt sich ein
    Zusammenhang zwischen dem Entstehen von Industrien und dem Entwickeln von
    Basisinnovationen etwa in der Elektrotechnik, der Chemie, der Informationswirt-
    schaft etc. Gesellschaftliche Basisinnovationen begründen somit die Lebenszyklen
    von Industrien, während aufgrund der Globalisierung und auch technologischer Ver-
    änderungen die Lebenszyklen von anderen Industrien sich neigen bzw. auslaufen.
    Verfolgt man diese Perspektive, dann lassen sich die Strukturprobleme einer Region
    sicherlich auch erklären durch die Phase, in der sich der Lebenszyklus der dominie-
    renden Industrie befindet, durch die relative Bedeutung dieses Industriezweiges für
    den Arbeitsmarkt und schließlich durch die Eigenschaften des Bündels von Indust-
    rien - also dem Portfolio - eines spezifischen Bundeslandes bzw. einer Region. Regi-
    onen, in denen Industriezweige mit auslaufenden Lebenszyklen - etwa Montanin-
    dustrie, Textilindustrie - haben dann entsprechende Probleme auf dem Arbeitsmarkt,
    wenn die Reduktion von Arbeitskräften in diesen „alten Industrien“ nicht hinrei-6
    chend kompensiert wird von Nachfragen in neu entstehenden Industrien bzw. ande-
    ren beschäftigungsrelevanten Sektoren. Unter dieser Perspektive kommt es darauf an,
    die Reduktion von Beschäftigten und Umsatz in „alten“ Industrien, durch neue,
    wachsende Industrien zu kompensieren (Weber 1995b).
    Das Vermögen nationalstaatlicher Gesellschaft, ein Management des industriellen
    Wandels in dieser Art und Weise zu praktizieren, scheint extrem unterschiedlich
    ausgeprägt zu sein. Von Japan, aber auch von anderen asiatischen Ländern - etwa
    Singapur und Taiwan - weiß man, daß sie über ein hervorragendes Management in-
    dustrieller Wandlungsprozesse verfügen (Weber 1996). Der hohe Anteil der politi-
    schen und finanziellen Unterstützung für sich im Abbau befindende Industrien - etwa
    Bergbau - läßt in Deutschland deutlich werden, daß das Management des industriel-
    len Wandels nicht hinreichend praktiziert wird, sondern nationalstaatliche Ressour-
    cen, die für das Generieren von neuen Industrien notwendig wären, in „alte Schläu-
    che“ gegossen werden. Die Folge davon ist, daß der industrielle Wandel erheblich
    verzögert wird und das Entstehen neuer zukunftsträchtiger Branchen, die derzeit
    noch gesellschaftlichen Ressourcen bedürfen, nicht hinreichend funktioniert.
    Vor dem Hintergrund des Lebenszyklusmodells kann man Industriezweige eines
    Landes bzw. einer Region verorten. Für die Situation in Deutschland ist nun kenn-
    zeichnend, daß es auf der einen Seite Industrien gibt, die quasi „die klassischen Prob-
    leme“ von Sektoren der frühen Industrialisierung - und damit einen entsprechenden
    „Reifegrad“ - aufweisen (Weber 1995a); hierzu zählen Kohle, Stahl, Leder und Tex-
    til. Aufgrund des ökonomischen Wandels treten neue Branchen hinzu, die neue Prob-
    lemzonen deutlich werden lassen etwa - der Maschinenbau, die chemische Industrie
    und die Elektroindustrie. Industrien in einem aufsteigenden Lebenszyklus wären
    dann etwa die Informations- und Kommunikationsindustrie, die Biotechnik und
    Umwelttechnik.
    Schaubild 4: Industrielle Lebenszyklen 7
    Textil
    Automobil
    Kommunikation
    und Multimedia
    Zeit
    Umsatz/
    Beschäftigte
    Die Strukturprobleme des Arbeitsmarktes werden auch dann deutlich, wenn man die
    einzelnen Industrien eines gegebenen industriellen Portfolios dahingehend bewertet,
    in welchem Maße sie sich in stark und langsam wachsenden Märkten befinden, bzw.
    ob sie einen hohen oder niedrigen Anteil an der Weltproduktion aufweisen. Das Di-
    lemma, in dem sich die industrielle Struktur Deutschlands befindet besteht darin, daß
    sie gerade in jenen Bereichen stark ausgeprägt ist, in denen einerseits niedriges
    Wachstum zu erwarten ist, andererseits jedoch der Anteil der Beschäftigten gerade
    hier besonders hoch ist. In den Bereichen, in denen hohes Wachstum zu erwarten ist
  • etwa in der Informationstechnik, Bio- und Gentechnik und Optoelektronik - ist der
    deutsche Anteil an der Weltmarktproduktion dagegen recht gering. Das deutsche
    industrielle Portfolio ist daher schwach in Industrien von morgen und stark in den
    Branchen von gestern.
    Abbildung 5: Deutsches industrielle Portfolio8
    Stark in den Branchen von gestern
    In den Wachstumsmärkten ist der Anteil der deutschen Industrie sehr gering
    Quelle: Manager-Magazin 2/1996, S.122
    Das deutsche industrielle Portfolio zeichnet sich ferner dadurch aus, daß der Anteil
    von aufstrebenden Branchen, die am Anfang ihres Lebenszyklus stehen, unterentwi-
    ckelt ist, während der Anteil der „reifen“ Industrien, die Beschäftigung abbauen,
    stark ausgeprägt ist. Eine Industriepolitik, die die industriellen Nachfrager von Arbeit
    fördert, müßte daher verstärkt aufstrebende Branchen unterstützen, und die Ressour-
    cen weg von reifen, sich reduzierenden Industrien hin zu diesen verlagern. Ob aller-
    dings dafür die politischen und institutionellen Voraussetzungen gegeben sind, ist
    sehr zweifelhaft (Weber 1997). 9
  1. Wandel von Produktionsparadigmen
    Es ist nicht nur der Wandel in der industriellen Zusammensetzung und der arbeits-
    marktpolitischen Bedeutung einzelner Branchen, der zu Strukturproblemen des Ar-
    beitsmarktes führt, sondern es sind auch Wandlungsprozesse innerhalb der einzelnen
    Industrien auf der Ebene von Unternehmen zu konstatieren. Diese Veränderungspro-
    zesse sind zum Teil nicht weniger dramatisch als jene, die auf der Ebene der Indust-
    riebranchen zu beobachten sind: ein Wandel der Unternehmensorganisation und eine
    Veränderung der Mitarbeiterqualifikationen. Der Wandlungsprozeß auf der indus-
    triellen Makroebene wird somit begleitet von Veränderungsprozessen auf der Me-
    soebene der Organisation der Unternehmen und auf der Mikroebene der veränderten
    Qualifikationsanforderungen der Mitarbeiter (Weber 1994a, Bauer-
    dick/Eichener/Wegge 1993). Im Folgenden wird zunächst dem Wandel auf der Me-
    soebene, also dem Wandel der Unternehmen nachgegangen und danach der Wandel
    der Qualifikationsanforderungen skizziert.
    Der sich auf der Ebene der Unternehmen vollziehende Veränderungsprozeß kann als
    eine Evolution von Produktionsparadigmen von
  2. der „Craft Production“ über
  3. die „Mass Production“ zu
  4. der „Lean Production“
    begriffen werden.
    Betrachtet man die Eigenschaften von Unternehmen in Deutschland, dann lassen sie
    sich in der Regel jeweils entweder einem spezifischen Produktionsparadigma zuord-
    nen, oder die Unternehmen sind im Begriff sich dem nächsten Produktionsparadig-
    ma anzunähern.
    Die jeweiligen Eigenschaften der diesen Produktionsparadigmen entsprechenden
    Organisationsformen, und die damit einhergehenden notwendigen Qualifikationen
    der Mitarbeiter, lassen sich relativ genau angeben. 10
    • Craft Production
    Craft Production oder Handwerksproduktion zeichnet sich etwa durch folgende vor-
    teilhafte und weniger vorteilhafte Eigenschaften aus:
    positiv negativ
    Kundennähe hoher Preis
    Flexibilität geringes Volumen
    Überschaubarkeit der
    Organisation
    geringe Produktivität
    breite Qualifikation
    flexible Technik
    Die kompakte Organisation, ihre Transparenz, ihre Flexibilität und die Breite der
    Qualifikationen verleihen dem Handwerk, gepaart mit einer starken Kundenorientie-
    rung, eine über viele Jahrzehnte hin herausragende Wettbewerbsstellung.
    • Mass Production
    In dem Moment jedoch, wo Wettbewerber auftreten, die durch Beseitigung der
    Nachteile diese Vorteile kompensieren, gibt es Bereiche, in denen die Handwerks-
    produktion an ihre Grenze stößt und durch industrielle Massenproduktion abgelöst
    wird. Diese zeichnet sich durch folgende Eigenschaften aus:11
    positiv negativ
    Austauschbarkeit der Tei-
    le
    Kundenferne
    Standardisierung Inflexibilität
    niedriger Preis geringe Produktivität
    Komplexität der Organi-
    sation
    Intransparenz
    Starrheit von Organisati-
    on und Technik
    hohe Fertigungstiefe
    Verschwendung
    schlechte Qualität
    schlechte Moral der Mit-
    arbeiter
    geringe Qualifikation
    Massenproduktion dagegen schafft zwar hohe Produktionsvolumina mit niedrigen
    Preisen, dies jedoch in ausgesprochen komplexen, z. T. sehr inflexiblen sowie mit
    demotivierten und z. T. schlecht qualifizierten Mitarbeitern ausgestatteten Unter-
    nehmen.
    • Lean Production
    Die Lean Production Organisation schließlich versucht die Vorteile der kundenorien-
    tierten, flexiblen, mit breitqualifizierten und engagierten Mitarbeitern ausgestatteten
    Handwerksproduktionen mit den hohen Produktivitäts- und Produktionsvolumenleis-
    tungen der Massenproduktion zu verknüpfen (Weber 1995c). Bei sehr kundenorien-12
    tierter Produktion kommt es dann zu dem Effekt, mit dem die Lean Production be-
    rühmt geworden ist: „von allem die Hälfte“. In der Hälfte der Zeit, mit der Hälfte der
    Fläche, mit der Hälfte der Teile, mit weniger als der Hälfte der Fehler und der Hälfte
    des Personals können sehr kundenorientierte Produkte hergestellt werden.
    Ein Teil der Strukturprobleme des Arbeitsmarktes resultiert daraus, daß die Unter-
    nehmen derzeit im Begriff sind, die neuen Arbeitsformen einzuführen. In der Über-
    gangsphase - solange der Innovationsprozeß nicht so gesteigert wird, daß die Produk-
    tivitätssteigerungseffekte kompensiert werden können -, kommt es daher zu Perso-
    nalabbau. Dies ist allerdings keine dem Lean Production Modell inhärente Eigen-
    schaft: Das Beispiel Toyota zeigt, daß man auch dort über viele Jahre trotz erhebli-
    cher Produktivitätssteigerung mit konstanten Beschäftigungszahlen arbeitet.
  5. Die Organisationsparadigmen „Mass Production“ und „Lean
    Production“
    Der zentrale Unterschied in der Organisationsweise zwischen Massenproduktion
    bzw. Taylorismus auf der einen Seite und der schlanken Produktion auf der anderen
    Seite läßt sich in einer Reihe von Dimensionen verdeutlichen. Ausgangspunkt dabei
    ist die unterschiedliche Form der Wertschätzung menschlicher Arbeit - und damit der
    Mitarbeiter - in beiden Konzepten. Im tayloristischen Ansatz ist die Wertschätzung
    ausgesprochen gering: menschliche Arbeit gilt es über Technisierungs- und Organi-
    sationsstrategien in ihrer Bedeutung für das Unternehmen zu reduzieren. Den Tech-
    nikern gilt der Mensch als Risikofaktor, den Ökonomen erscheint es als Produktions-
    faktor, dessen Kosten wie alle andern auch zu minimieren sind und von der Organi-
    sation bzw. dem Management werden die Mitarbeiter zum „Arbeit-nehmer“, also
    jemandem, dem man die Arbeit zuteilt und der darüber nicht verfügt oder gar mitbe-
    stimmt. Das Management ist desto erfolgreicher, je geringer der Anteil der menschli-
    chen Arbeit im Betrieb ist. Taylor faßte die Situation wie folgt zusammen: „Früher
    stand der Mensch im Mittelpunkt, jetzt das System“.
    In der schlanken Produktion änderte sich hingegen die Wertschätzung der menschli-
    chen Arbeit vollständig. Die Mitglieder der Organisation werden als Humanressour-
    ce betrachtet, in die man investieren muß, um sie zu entwickeln und deren Potential
    man durch entsprechende Organisations-, Beteiligungs- und Kommunikationsformen
    auszuschöpfen trachtet (Weber 1994a, 1995c). Der Mensch wird wieder in den Mit-
    telpunkt gestellt, das System tritt zurück. Man hat festgestellt, daß die hierarchischen
    Organisationen, der verstärkte Technikeinsatz und eine Logik des Vertreibens des
    Menschen aus der Produktion nicht funktionell ist. Roboter haben den Nachteil, so
    der japanische Unternehmensberater Tominaga (1994), daß sie weder über verbes-
    sernde Veränderungen nachdenken, noch sie realisieren. Genau das ist der Punkt: nur
    engagierte, kreative, mit den Zielen des Unternehmens vertraute und beteiligte Mit-13
    arbeiter sind in der Lage, Prozesse neu zu ordnen, zu regeln und damit die Wettbe-
    werbsfähigkeit zu erhöhen.
    Betrachtet man die unterschiedlichen Eigenschaften der Produktionsparadigmen der
    Mass Production und der schlanken Produktion, dann lassen sich folgende Gegen-
    überstellungen in den unterschiedlichen Dimensionen herausarbeiten:
    Abbildung 7: Gegenüberstellung von Produktionsparadigmen
    Taylor: Lean Production:
    Arbeitsteilung bis in kleinste
    Einheiten
    Reintegration von Arbeiten und
    Funktionen
    Personaleinsatz: Einzelarbeits-
    plätze „Einzelkämpfer“
    Personaleinsatz: Zusammenarbeit
    in „Gruppen und Teams“
    Trennung von Kopf und Handar-
    beit, von Durchführung und Kon-
    trolle
    „Denker, Macher, Aufpasser“
    Integration aller Prozeßphasen
    „Selbstorganisation und Selbst-
    verantwortung“
    Funktionsorientierung Prozeßorientierung
    funktionale Spezialisierung, In-
    dividualisten
    prozessuale Generalisierung,
    Projektarbeit
    Zentralisierung von Information,
    Kompetenzen und Verantwortung
    Dezentralisierung von Informa-
    tionen, Kompetenzen und Ver-
    antwortung
    Hierarchiesierung und Bürokrati-
    sierung, lange Informations- und
    Realisationswege
    wenige Hierarchiestufen, geringe
    Bürokratisierung, kurze Informa-
    tionswege und geringe Realisati-
    onszeiten
    Hohe Anzahl von Zwischenla-
    gern.
    Null Puffer, Null Fehlerproduk-
    tion andernfalls stoppt die Pro-
    duktion
    Geringer Anreiz zur Fehler-
    vermeidung
    Hoher Druck zur Fehlerver-
    meidung14
    Unternehmen, in denen die Wertschätzung der Arbeit niedriger bzw. höher ausfällt,
    unterscheiden sich in ihren Organisationseigenschaften ganz erheblich. Für die Mas-
    senproduktion etwa ist die Teilung der Arbeit und die Trennung von Kopf- und
    Handarbeit von Durchführung und Kontrolle kennzeichnendes Merkmal.
    In der schlanken Produktion hingegen ist die Reintegration von ursprünglich ausdif-
    ferenzierten Arbeiten und Funktionen in Gruppen und Teams ein zentrales Element.
    Statt Fremdorganisation in der tayloristischen Organisation finden wir hier Elemente
    der Selbstorganisation. Statt der Verantwortung in der Hierarchie werden alle Mit-
    glieder der Organisation für das Ergebnis verantwortlich gemacht. Statt einer Orien-
    tierung an speziellen Funktionen - etwa der Durchführung ganz spezieller Operatio-
    nen im Bereich der Fertigung, Orientierung an Funktionserfordernissen der Quali-
    tätssicherung, der Instandhaltung, der Arbeitsvorbereitung -, finden wir in der
    schlanken Organisation eine Orientierung an Prozessen. Damit wird nicht mehr die
    „Ab-teilung“ als Horizont der Wahrnehmung von Kompetenzen und Zuständigkeiten
    akzentuiert, sondern die ggf. über Abteilungsgrenzen hinausgehenden Prozesse.
    Steuerung von Prozessen und das Management der Operationen in diesen Prozessen
    ist daher ein Kennzeichen der neuen Organisation.
    Auch die Verantwortung wird anders verteilt. War es in der tayloristischen Organisa-
    tion die „Linie“, die die meisten Informationen, Kompetenzen und Verantwortung
    trug, sind es nun die dezentralen Einheiten, die die Prozesse steuern und denen In-
    formation, Kompetenz und Verantwortung zugeschrieben wird. Wurden in der taylo-
    ristischen Organisation Informationen zentralisiert und als exklusive Ressource we-
    niger Mitglieder behandelt, werden in der schlanken Produktion Informationen de-
    zentralisiert, visualisiert und jedem zur Orientierung an den selbstorganisierten Pro-
    zessen zugänglich gemacht. Gab es in der tayloristischen Organisation eine hohe
    Anzahl von Zwischenlagern, einen geringen Anreiz zur Fehlervermeidung, stellt die
    schlanke Organisation auf eine Nullpuffer-, Nullfehlerproduktion um und erzeugt
    damit für jeden Einzelnen einen hohen Druck zur Fehlervermeidung und damit zur
    Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit der Organisation.
  6. Strukturmerkmale des schlanken Unternehmens und der
    schlanken Fertigung
    Der Unternehmenswandel vom Paradigma der Mass Production zur Lean Production
    tangiert die Organisation als ganzes und die in ihr bestehenden organisatorischen
    Differenzierungen bzw. Abteilungsbildungen. Komplexe Unternehmensorganisatio-
    nen etwa bilden gesonderte Unternehmensbereiche aus für:15
    • Vertrieb
    • FuE und Konstruktion
    • Fertigung
    • Beschaffung
    • Personal bzw. Humanressourcen und
    • Management des Unternehmens
    Der Wandel der Unternehmen vom Typ der Massenproduktion zu dem der
    schlanken Organisation tangiert also alle o.g. Bereiche (zum Bereich FuE We-
    ber/Seltz 1994). Im Rahmen dieses Beitrags kann jedoch nur ein Bereich tieferge-
    hend thematisiert werden: Die Fertigung.
    Die Fertigung stellt nach wie vor den „Großteil“ der Beschäftigten im industriel-
    len Sektor. Ihre Mitarbeiter sind am häufigsten und in der Regel als erste von
    Veränderungen betroffen.
    Für die Struktur der Fertigung sind folgende Dimensionen relevant:
    • Die Art und Weise, wie Teile für das zu produzierende Gut angeliefert werden
    (Vorhandensein oder nicht Existenz von Just-in-time-Produktion).
    • Die Art und Weise, wie Fehler von Maschinen wahrgenommen und bearbeitet
    werden.
    • Das Maß der Flexibilität der technischen Ausstattung - also der Grad der Speziali-
    sierung auf der einen Seite und das Vermögen flexibel auf Wechsel der Anforde-
    rungen reagieren zu können auf der anderen Seite.
    • Die Art und Weise wie die Arbeit organisiert ist, sie also darauf abgestellt ist eher
    Einzelarbeitsplätze zu fördern und zu etablieren oder Gruppenarbeit zu und als
    dominantes arbeitspolitisches Organisationsprinzip gelten zu lassen.
    • Die Art und Weise, wie mit dem Personal umgegangen und welche Art von Ar-
    beitspolitik innerhalb des Unternehmens betrieben wird.
    • Art und Weise der Arbeitsbeziehungen, also der Frage, ob sie eher durch Mißtrau-
    en oder eher durch Vertrauen gekennzeichnet sind. Mißtrauensorganisationen sind
    solche, wo sich die einzelnen Beteiligten darüber unsicher sind, ob die Organisati-
    on langfristig an ihrer Mitarbeit interessiert ist oder nicht. Vertrauensorganisatio-
    nen sind demgegenüber solche, in denen langfristige Perspektive gemeinsamer
    Kooperation und Beschäftigung entwickelt wird.
    • Die Art und Weise, wie Veränderungen organisiert werden. Dies kann einerseits
    abrupt geschehen durch neue Produkte, neue Produktionsverfahren oder durch
    veränderte Anforderungen der Ingenieure gegenüber den Beteiligten der Produk-
    tion (Weber/Seltz 1994). Diesem eher dramatischen Wandlungsprozeß kann dem-16
    gegenüber ein Veränderungsprozeß organisiert werden, der eher aus kontinuierli-
    che, graduelle Veränderung und auf allumfassende Beteiligung hin orientiert ist.
    Der Veränderungsprozeß von der traditionellen handwerklich orientierten über die
    für Massenproduktion strukturierten Organisation zur schlanken Organisation faßt
    sämtliche Unternehmensbereiche. Im Folgenden werden der Bereich der Fertigung
    und dort nur Einzeldimensionen - Arbeitsorganisation, Personal und Arbeitspolitik,
    schließlich Art und Weise wie sich Qualifikationen verändern - thematisiert.
    4.1 Arbeitsorganisation
    War der Einzelarbeitsplatz und die Einzelorientierung das dominante Strukturmuster
    der tayloristischen Organisation, wird im schlanken Unternehmen die Arbeitsgruppe
    dominante Organisationsform innerhalb der Fertigung (Weber 1993). Arbeitsgruppen
    werden nicht die Erledigung spezieller Aufgaben übertragen, sondern sie bekommen
    auch darüber hinaus eine Übertragung der Verantwortung der Erreichung der ge-
    meinsam vereinbarten Ziele.
    Damit verbunden ist eine neue Aufgabenverteilung. So werden bspw. Qualitätskon-
    trolle, Instandhaltung und Materialversorgung an die Gruppen übertragen ebenso wie
    die Organisation und Durchführung von Umrüstungsarbeiten.
    Bei der Einführung von Gruppenarbeit werden den einzelnen Gruppen nicht nur neue
    Arbeiten übertragen, sondern sie bestimmen darüber hinaus relativ selbständig über
    die Aufgabenverteilung, die Gestaltung von Arbeitsabläufen, die Pausenregelungen
    und die Verteilung der jeweils wahrzunehmenden operativen Tätigkeiten, also der
    Produktionsaufgaben, innerhalb des Teams. Je nach Unternehmensphilosophie ist zu
    unterscheiden zwischen „Teams“, die ähnlich der Toyota-Philosophie bestimmte
    gemeinsam verantwortete Aufgaben wahrnehmen und den „Gruppen“ denen be-
    stimmte dispositive und operative Aufgaben übertragen worden sind.
    4.2 Personal- und Arbeitspolitik
    Für die Qualifikationserfordernisse und den Personaleinsatz in Wirtschaftsorganisa-
    tionen ist entscheidend, in welchem Maße sich die unternehmensinterne Personal-
    und Arbeitspolitik schon den neuen Erfordernissen der schlanken Organisation ange-
    paßt hat. Zentral ist dabei die Verringerung der von der Massenproduktion erzeugten
    Verschwendung; Fähigkeiten bleiben ungenutzt, Motivationen werden verformt,
    Wissen für die Verbesserung von Prozessen liegt brach und Engagement für die Ope-
    rationen und deren Verbesserung verkümmert (Tolksdorf 1994). Damit verbunden
    sind häufig Phänomene des offenen oder auch verdeckten Mißtrauens. Wenn die
    Legitimation des Arbeitenden darin besteht, daß er ausschließlich spezifische Opera-17
    tionen durchführt, dann ist es nicht verwunderlich, wenn er diese Operationen vertei-
    digt um die Legitimation seiner Anwesenheit zu erhöhen.
    Lean Production kennzeichnet demgegenüber ein langfristiges vertrauensbasiertes
    Beschäftigungsverhältnis mit breitqualifizierten und hochmotivierten Mitarbeitern.
    Damit verbunden sind allerdings erhebliche Veränderungen in Personal- und Ar-
    beitspolitik. Strukturmerkmale dieser Veränderung sind u. a.: Reduzierung der „indi-
    rekten“ Mitarbeiter in Fertigung und fertigungsfernen Bereichen.
    Die Verteilung der Arbeitskräfte auf die Erfordernisse der Produktion erfolgen ge-
    mäß dem Muster der „lebenden Organisation“: sie folgen der Schwankung der Pro-
    duktionsaufträge.
    Im Zentrum der Aufmerksamkeit der Arbeitspolitik steht eine Konzentration auf die
    Wertschöpfung. Alle nicht wertschöpfende Arbeit, die der Kunde nicht bezahlt bzw.
    solche, die in der „Bewegung“ sich befinden, muß abgebaut werden, um die Organi-
    sation auf wertschöpfende Arbeiten zu konzentrieren.
    Die schlanke Fertigung beinhaltet nicht eine Reduktion der Qualifikation der Arbei-
    tenden, sondern das Gegenteil ist der Fall. Schlanke Fertigung geht einher mit höhe-
    ren Qualifikationen. Sowohl fachliche als auch methodische und soziale Qualifikati-
    onen benötigen der Mitarbeiter in der neuen Organisation (Weber 1995a, Bauer-
    dick/Eichener/Wegge 1993).
    Die neue Arbeitspolitik beinhaltet jedoch auch weitgehende Veränderungen in ande-
    ren zentralen Dimensionen. Statt der Präferierung individueller Perspektiven werden
    jetzt „Gemeinschaftliche Perspektiven“ honoriert. Damit verbunden ist eine Verände-
    rung der Einwirkungsmöglichkeiten. Sind in der traditionellen Organisation der Mas-
    senproduktion keine oder nur eine partielle Einflußnahme möglich, gewinnen jetzt
    ganzheitliche und somit alle Mitarbeiter umfassende Perspektiven an Beachtung.
    Waren in der traditionellen Organisation die Mitarbeiter und deren Engagement häu-
    fig durch Einfluß- und Verantwortungslosigkeit gekennzeichnet, so gibt es heute
    einen Trend der Verschiebung zur Mitverantwortung in der Organisation, der den
    arbeitspolitischen Paradigmenwechsel deutlich werden läßt.
  7. Facharbeiter: Die neuen Anforderungen
    Die Entwicklungsperspektive vom „Auszubildenden“ zum „Geselle“ und zum „Mei-
    ster“ suggerierte eine Art von Kontinuität, in deren Logik die Steigerung der
    Potentialität lag: Meister wußten und konnten mehr als Gesellen bzw. Auszubilden-
    de. 18
    Diese Eigenschaft und diese Kapazität der Wissensvermehrung war häufig verbun-
    den mit den spezifischen Eigenschaften der handwerklichen Organisation bzw. den
    Eigenschaften der und Qualifikation in Organisationen der Massenproduktion.
    Schaut man sich die Struktur alter und neuer Anforderungen an, dann wird deutlich,
    daß etwa, hinsichtlich der Flexibilisierung der Arbeitszeit, vollkommen andere An-
    sprüche gestellt werden als dies im alten Modell der Fall war. Auch die Rolle der
    Meister hinsichtlich der Verteilung von Aufgaben, der Entscheidung über Störfälle,
    der Kompetenzen im Bereich von Material und Werkzeug und der Qualitätsverant-
    wortung verändern sich dramatisch, indem dies alles in die Teams und Gruppen ver-
    lagert werden. Die Meister spielen im schlanken Unternehmen daher nicht mehr die
    Rolle, die sie in der traditionell organisierten Unternehmen inne hatten. Mitverant-
    wortung an den Kosten, Beteiligung an den Veränderungen und Beteiligung an der
    Durchführung der Aufgaben und deren Planung und deren Kontrolle sind selbstver-
    ständlich in der neuen Arbeitsorganisation. 19
    Abbildung 8: Neue Qualifikationen der Facharbeiter
    Früher Jetzt und künftig
    Starre Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten, Ab-
    sprache im Team
    Detailliert vorgegebene
    Arbeitspläne
    Selbständige Planung der
    Arbeitsaufgaben
    Aufgabenverteilung durch
    den Meister
    Arbeitsaufteilung im Team
    Störfallentscheidung durch
    den Meister
    Selbständige Störanalyse
    und Reaktion
    Material- und Werkzeug-
    kompetenz beim Meister
    Verantwortliche Stoff- und
    Werkzeugdisposition
    Qualitätsverantwortung bei
    speziellen Kontrolleuren
    Verantwortliche Qualitäts-
    sicherung
    Terminkontrolle durch
    Terminverfolgung
    Terminverantwortung
    Kostenverantwortung beim
    Meister
    Beteiligung am Kostenma-
    nagement
    Ausführung vorgegebener
    Planungen nach Anweisung
    Selbständig planen, durch-
    führen und kontrollieren
    Quelle: IW 1995
  8. Innovation und kontinuierliche Verbesserungsprozesse
    Die Art und Weise, wie organisatorische Veränderungen und Produktinnovationen
    auf den Weg gebracht werden unterscheiden die Organisationen, die in der Logik der
    Massenproduktion, von denen, die in der Logik des schlanken Unternehmens organi-20
    siert sind. Veränderungen in Massenproduktionsorganisationen geschehen häufig in
    Form von Innovation. Das heißt, daß sie erst nach vergleichsweise langen Zeiträu-
    men relativ dramatische Veränderungen am Produkt und Produktionsprozeß realisie-
    ren.
    In der Automobilindustrie etwa werden im Zeitraum von 4-12 Jahren neue Produkte
  • neue Automodelle - aufgelegt.
    Japanische bzw. asiatische Unternehmen erleben ebenfalls dramatische Veränderun-
    gen durch Innovationsprozesse, die allerdings dadurch gekennzeichnet sind, daß sie
  1. in kürzeren Zeitabschnitten erfolgen - etwa im Zeitraum von 4 Jahren - und daß
    sie
  2. kombiniert sind mit Prozessen der ständigen Verbesserung laufender Prozesse.
    Dieser Prozeß der Organisation kontinuierlicher Verbesserung wird im asiatischen
    Raum bezeichnet als „Kaizen-Prozeß“ (Tominaga 1995, Imai 1992).
    Kaizen bezeichnet einen dauerhaft kontinuierlichen, in kleinen Schritten, systema-
    tisch verlaufenden Prozeß der verbessernden Veränderung innerhalb von und zwi-
    schen Unternehmen, an dem alle Mitarbeiter aktiv beteiligt sind. Der Prozeß der ver-
    bessernden Veränderung bezieht sich dabei sowohl auf das Produkt und seine Eigen-
    schaften selbst als auch auf seinen der Herstellungs- und der Fertigungsprozess.
    Bei einem Vergleich wird man feststellen, daß die Veränderungsraten und die Effi-
    zienz der kontinuierlichen Verbesserung im System des „KVP“ deutlich höher sind
    als in westeuropäischen Systemen des administrativen Vorschlagswesens für Verbes-
    serung.
    Die Autoren der MIT-Studie, die die Unterschiede zwischen der schlanken Produkti-
    on, der Massenproduktion und der Handwerksproduktion identifiziert haben, postu-
    lierten, daß, „Lean Production die zentrale Herausforderung für das Management und
    die Mitarbeiter zum Ende des Jahrhunderts (seien)“ (Womack/Jones/Roose 1992, S.
    146).
    Für die Politik, für die gesellschaftlich verantwortlichen Kräfte, für die Wirtschaft
    aber auch für Wissenschaft und Erziehung stellt sich damit die Herausforderung,
    einen Beitrag zur Umprogrammierung von sozialen Strukturen in diesem Bereich zu
    leisten. Letztlich läuft es darauf hinaus, eine „Umprogrammierung“ der „sozialen
    Software“ in den jeweiligen Funktionssystemen (Weber 1995c), in den Organisatio-
    nen und in den jeweils diskursiv strukturierenden Interaktionssystemen zu sorgen.
    Ohne eine Veränderung der orientierungsleitenden Strukturierung in den Organisati-
    onen, in den Interaktionssystemen, und innerhalb der Strukturen des Gesellschafts-21
    systems, ist eine „Veränderung in den Köpfen aller“ nicht zu erreichen. Wenn Ge-
    sellschaft, Politik, Wirtschaft und andere Interessenorganisationen gleichwohl auf
    Veränderungen hinwirken wollen, dann ergeben sich folgende Ebenen der Organisa-
    tion von Modernisierungsprozessen.
  3. Management des Wandels von Wirtschaft und Qualifikationen:
    Regionale/sektorale Modernisierungszentren
    Das Management des Wandels erfordert eine Institutionalisierung der Bearbeitung
    auf den Ebenen von Regionen, Sektoren, Unternehmen und Mitarbeitern. Die ge-
    genwärtige Struktur des Managements von Wandlungsprozessen auf diesen unter-
    schiedlichen Ebenen läßt erhebliche Verbesserungspotentiale deutlich werden. Dies
    betrifft sowohl die jeweilige vorfindbare Form der Institutionalisierung der Problem-
    bearbeitung - also den Organisationen, die die entsprechenden Probleme bearbeiten
    bzw. vorgeben zu bearbeiten - und den jeweiligen Verbindungen zwischen den Ebe-
    nen regionaler bzw. gesellschaftlicher Modernisierung
    Interventionsebenen
    Regionen
    Branchen
    Unternehmen bzw. Mitarbeitern
    In welchem Maße in den Regionen, Bundesländern oder in Deutschland als Natio-
    nalstaat innerhalb der Europäischen Union, Wandlungsprozesse der oben geschilder-
    ten Art erfolgreich gemanagt werden können, ist eine offene Frage. Es kommt auch
    darauf an, in welchem Maße organisatorische Einheiten geschaffen wurden, die
    Wandlungsprozesse beobachten, analysieren, moderieren und gestalten können. Das
    Management von Veränderungsprozessen setzt voraus, daß man die Eigenschaften
    der sozialen Systeme, in die man interveniert, ebenso berücksichtigt, wie die Eigen-
    schaft der Dynamik von Veränderungsprozessen. Unter den gegebenen Bedingungen
    ist Zweifel angebracht, ob sowohl der systemischen Qualität der Intervention auf den
    unterschiedlichen Ebenen als auch der spezifischen Regelungsmaterialität Rechnung
    getragen wird. 22
  4. Literatur
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    mer, Arbeitsstatistik 1995 - Jahreszahlen
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    Weber, H. 1996: Industriepolitsche Steuerung in Japan, USA und Deutschland - in-
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    124
    Weber, H. 1997: Zwischen asiatischem und angloamerikanischen Kapitaismus - das
    deutsche System in der Klemme; in: Bullmann, U./Heinze, R. (Hg.) Regionale
    Modernisierungspolitk. Nationale und internationale Perspektiven, Opladen
    Weber, H./Seltz, R. 1994: Zwischen ‚Over-engineering‘ und ‚Lean Construction‘ -
    Organisation und Qualifikation von Ingenieuren; in: Weber, H. (Hg.), a.a.O., S.
    157-190
    Womack, J.P./Jones, D.T./ Roose, D. 1992: Die zweite Revolution in der Autoindust-
    rie, Frankfurt/Main, New York
#9

Hallo Loddsn,

mit den strukturellen Problem des Arbeitsmarktes kenne ich mich ehrlich gesagt nicht aus.
Ich weiß nur, das ein Unternehmen heutzutage auf eine Anzeige mehrere hundert Bewerbungen erhält. Da hat ein Einzelner kaum Chancen.

Zu Deinem Thema erkundigst Du Dich am besten beim Arbeitsministerium, Arbeitsamt oder IHK. Ein weiterer Tipp wäre eine Online-Anfrage bei der Internetbibliothek. Im Hintergrund sitzen Bibliothekare, die darauf spezialisiert sind alle Arten von wissenschaftlichen Informationen zu finden.
Probier es mal aus

http://www.internetbibliothek.de/dib1/

Gruß

Crash

Eine interessante Seite wäre sicherlich auch mal die Sichtweise der Arbeitslosen zu untersuchen. Befrag die mal beim Arbeitsamt. Da wirst du sicherlich einiges zu hören bekommen.
Das Arbeitsamt selbst bemüht sich sicherlich um die Vermittlung, ist aber bei weitem noch verbesserungswürdig. Da ist man ehrer eine Nummer als ein Mensch…

Gruß

Crash

#10

Ich denke, das hat mit Strukturwandel in der Wirtschaft zu tun.

Verlagerung von Industriezweigen ins Ausland.
Textil in und Elektronik aus Süd-Ost-Asien.
Nokia und andere nach Osteuropa usw.

Viele Grüße
Lukas

#11

kann leider nicht weiterhelfen

#12

das Problem an sich sind die Firmen selber, die sich und uns den Dagobert Duck geben und seit Jahren „Geiz ist geil“ auf die Fahne geschrieben haben.

Zudem sind die Behörden (Arbeitsamt, Jobcenter) nciht wirklich förderlich sondern versteifen sich in ihre Fantasiewelt, nachdem irgendwelche krummen Maßnahmen, die vom Staat finanziert werden, angeblich Jobs auf den ersten Arbeitsmarkt bringen würden. Ich könnte sonstviele Geschichten erzählen, aber will das nicht öffentlich machen da ich schon zweimal vor Gericht deswegen musste und tausend Euro losgeworden bin. Ich hätte damit das heilige Jobcenter beleidigt. Und anderswo werden Kinderficker freigesprochen… gottverdammte Justiz!